2025年1月27日◈★◈，除夕前夜◈★◈，深圳◈★◈，8度寒风◈★◈，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天◈★◈。

　　没有告别演讲◈★◈，没有掌声◈★◈，只有公告上寥寥几字◈★◈：“因工作调整原因◈★◈，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务西瓜公主◈★◈。”

　　没有人宣布万科的落幕◈★◈，它也没有轰然倒下◈★◈。但当你发现它不再试图定义行业◈★◈、不再逆势而上◈★◈、不再倔强地发声时◈★◈，你就知道——

　　它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司◈★◈，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企◈★◈，是第一个把“透明治理”写进年报◈★◈、并且真的去践行的地产企业◈★◈。它曾凭借“稳健”◈★◈、“透明”◈★◈、“敬畏市场”的经营风格◈★◈，在房地产这片狼性横行◈★◈、暴利驱动的江湖中◈★◈，杀出一条清流之路◈★◈。

　　但时代终究变了◈★◈。从辉煌到低谷◈★◈，从民营到混改◈★◈，从光环到近万亿负债◈★◈，万科仿佛是一面镜子◈★◈，照出整个行业的盛衰◈★◈。

　　2016年前后◈★◈，伴随着王石的淡出◈★◈，郁亮正式成为万科的掌舵者◈★◈。那时候的万科◈★◈，年销售已破3000亿◈★◈，是中国房地产行业的前三强◈★◈。而前三强恒大◈★◈、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿◈★◈，占前10强的48%◈★◈，占全国商品房销售额的8.9%◈★◈。

　　而郁亮◈★◈，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号◈★◈：“我们要活下去◈★◈。”把“活下去”作为基本要求◈★◈，也是最终目标◈★◈。

　　那一年◈★◈，恒大◈★◈、碧桂园◈★◈、融创仍在狂飙突进◈★◈；那一年◈★◈，政策的收紧才刚刚开始◈★◈；那一年◈★◈，几乎没人意识到◈★◈，这六个字◈★◈，既是预言◈★◈，也是“写在历史转折点上的前言”大发app◈★◈，◈★◈。

　　三十年风云激荡◈★◈，从一介深圳小商◈★◈，到中国房地产时代的坐标◈★◈，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕◈★◈，也参与了中国市场化进程的重大演进◈★◈。

　　今天◈★◈，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡◈★◈，不是为了感叹“兴衰”◈★◈，而是希望从它的命运中◈★◈，读懂一个时代的机会与代价◈★◈，理想与现实◈★◈。

　　1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%）◈★◈，万科依靠进口贸易迅速积累原始资本◈★◈。

　　1984年◈★◈，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉◈★◈，以进口仪器贸易起家◈★◈，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发◈★◈，踏上了时代的风口◈★◈。在那个凭票供应◈★◈、住宅短缺的年代西瓜公主◈★◈，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利◈★◈。

　　1988年万科完成股份制改造◈★◈，公开募资入市◈★◈。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工）◈★◈，成为国内最早一批商品房开发商之一◈★◈；借资本东风大举扩张◈★◈，到1990年万科形成了贸易◈★◈、工业◈★◈、地产◈★◈、文化四大板块◈★◈。

　　彼时的中国房地产◈★◈，还是蛮荒之地◈★◈。而万科◈★◈，就像是一把探路的火把◈★◈，照亮了中国商品房的起点◈★◈。它有过无数“第一”◈★◈：第一个市场化运作的大型地产公司◈★◈、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商◈★◈、第一个推行现代治理和激励制度的公司◈★◈。

　　1991年◈★◈，万科成功在深圳证券交易所上市◈★◈，成为内地首批上市公司◈★◈，也是首家上市房企◈★◈，股票代码000002◈★◈。那是一个全民看“股”如看“神”的时代◈★◈，而万科的光◈★◈，最初照亮的就是“市场化”这三个字◈★◈。

　　在那样一个“老板就是公司”的年代◈★◈，王石说◈★◈：“万科属于股东◈★◈，不属于我◈★◈。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它◈★◈，让万科走上了一条与众不同的路◈★◈。

　　这一里程碑事件◈★◈，不仅让它成为“融资市场化”的样本◈★◈，也让万科站在了资本市场的舞台上◈★◈，进入了全国扩张的赛道◈★◈。

　　随后◈★◈，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股◈★◈，并且在2014年完成了B转H◈★◈，登陆香港资本市场◈★◈。万科上市34年◈★◈，几乎年年分红dafa大发体育◈★◈，◈★◈，累计现金分红数额1033.63亿元dafa大发体育◈★◈，分红率达到39.01%◈★◈，一直到2024年◈★◈。

　　上世纪90年代中期◈★◈，中国房地产行业开始爆发式成长◈★◈。万科转型入局◈★◈，并很快凭借良好的组织能力◈★◈、管理制度和规范运营◈★◈，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业◈★◈。在“市场换地”◈★◈、“快周转”成为行业游戏规则之前◈★◈，万科已经成为“商品房时代”的典范◈★◈。

　　到2000年初◈★◈，万科已经是行业龙头◈★◈，2005年开始大规模布局全国◈★◈。它的“复制模型”◈★◈，也成为无数地产公司效仿的对象◈★◈。

　　此后◈★◈，“万科模式”被无数地方政府◈★◈、银行◈★◈、学者当成标杆◈★◈，甚至在2008年金融危机期间◈★◈，成为政策鼓励的“白名单企业”◈★◈。

　　时值中国城市化加速之际◈★◈，城市扩张◈★◈、人口迁移◈★◈、住房制度改革……三重红利叠加◈★◈，让“地产”成为最容易暴富的赛道◈★◈。

　　数据显示◈★◈，1992年至1997年◈★◈，中国房地产投资年均增长率高达20%以上◈★◈。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%◈★◈，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛◈★◈，万科正好成为最大受益者◈★◈。

　　同时西瓜公主◈★◈，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口◈★◈，靠土地出让成为效率最佳的模式◈★◈，地价连年上涨◈★◈。房子成为“财富机器”◈★◈，地产成为“政策抓手”◈★◈，此时的信贷迅速扩张◈★◈，宽松的货币政策◈★◈，银行争相放贷◈★◈，杠杆成为“常规武器”◈★◈。

　　伴随“卖地养市”政经体制的形成◈★◈，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模◈★◈，高地价时代利润丰厚◈★◈。

　　但万科在红利中保持了冷静◈★◈，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样◈★◈，始终把“透明◈★◈、制度◈★◈、规范”挂在嘴边◈★◈。

　　城市化浪潮汹涌而至◈★◈，政策与市场在不确定中交织◈★◈，而万科恰恰是那个能看懂时代信号◈★◈，并主动适应政策与市场博弈的企业之一◈★◈。它不是“套利”的幸存者◈★◈，而是那个试图用规范◈★◈、专业◈★◈、责任感◈★◈，去穿越政策红利◈★◈、信贷刺激与周期冲击的实干者◈★◈。

　　2000-2010年◈★◈，是万科真正腾飞的十年◈★◈。销售额◈★◈、利润率多年排名前列◈★◈，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）◈★◈。2000年销售额仅为51亿元◈★◈；2010年突破1081亿元◈★◈，成为首个年销千亿的房地产公司◈★◈；2014年销售额破2000亿◈★◈；2016年销售额突破3600亿◈★◈，成为世界第一住宅开发商◈★◈。

　　经过30余年发展◈★◈，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系◈★◈。它重视品牌建设◈★◈：曾提出“三好住宅”◈★◈，即好房子◈★◈、好服务◈★◈、好社区◈★◈，深耕品质为民的口碑◈★◈。

　　黄金时代的万科◈★◈，是一家理想主义的房地产公司◈★◈。在房地产粗放生长的年代◈★◈，万科并非规模最大的◈★◈，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业◈★◈。

　　当别人以土地储备为王◈★◈，万科讲的是产品主义和组织效率◈★◈；当别人靠高周转冲业绩◈★◈，万科强调稳健经营◈★◈。

　　职业经理人治企与合伙人机制并行◈★◈：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革◈★◈，赋予管理层与员工股权激励◈★◈，降低层级壁垒◈★◈。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属◈★◈，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营◈★◈。

　　华润集团于2000年正式成为万科的股东◈★◈。当时◈★◈，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团◈★◈。此次股权转让后◈★◈，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东◈★◈，开启了双方长达16年的合作关系◈★◈。

　　在2000年之前◈★◈，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡◈★◈，王石希望通过引入有实力的战略投资者优化股权结构◈★◈。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下◈★◈，接替深特发成为万科第一大股东◈★◈，并长期以“大股不控股◈★◈，积极不干预”的姿态支持万科发展◈★◈。

　　华润在成为万科股东后◈★◈，曾多次提出整合万科与华远地产的计划◈★◈，但最终未实现◈★◈。尽管如此◈★◈，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科◈★◈，其代表（如宁高宁◈★◈、宋林）曾担任万科副董事长◈★◈，并在董事会中发挥监督作用◈★◈。

　　这在今天的混改语境中看◈★◈，几乎是一个“优等生范本”◈★◈。但这种股权结构◈★◈，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔◈★◈。

　　2015年◈★◈，一场空前的资本争夺战◈★◈，把万科推向了历史的十字路口◈★◈，打破了万科原有的发展节奏◈★◈。这本是防御式的选择◈★◈，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”◈★◈。

　　这一年◈★◈，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌◈★◈，短短半年持股冲至23.5%◈★◈，以“蛇吞象”之势成为第一大股东◈★◈，意图掌控万科◈★◈，试图将王石团队踢出局◈★◈，随后安邦◈★◈、华润也加入战局◈★◈，震动市场◈★◈。

　　经过一番争斗◈★◈，万科管理层和原大股东华润联手反击◈★◈：王石在媒体上发声◈★◈、律师介入◈★◈、股东大会战翻云覆雨◈★◈，最终宝能未能如愿◈★◈，华润也彻底退出万科◈★◈。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本◈★◈。

　　王石“守城”的代价◈★◈，是自己最终“出局”◈★◈。后来郁亮接棒◈★◈，王石渐行渐远dafa大发体育◈★◈，而万科进入了“后王石”时代◈★◈。而这场战斗◈★◈，给所有上市公司和中小投资者都上了一课◈★◈：谁才是真正的“主人”？治理结构是否稳固？

　　我们回头看◈★◈，随着傅育宁接任华润集团董事长◈★◈，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权◈★◈。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化◈★◈。

　　2015年宝能系通过二级市场举牌万科期间◈★◈，万科管理层曾多次向华润求援◈★◈，但华润仅象征性增持0.4%◈★◈，未采取实质性防御措施◈★◈。为抵御宝能系威胁◈★◈，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录◈★◈，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元）◈★◈，交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东◈★◈。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成◈★◈，其持股将从15.29%稀释至12.1%◈★◈，失去对万科的控制力◈★◈。

　　2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索◈★◈。在11人董事会中◈★◈，华润系3名董事投下反对票◈★◈，独立董事张利平申请回避表决◈★◈。尽管万科以7票赞成宣布方案通过◈★◈，但华润援引《公司法》质疑程序合法性◈★◈，认为需8票（三分之二）方为有效◈★◈。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈◈★◈，暴露出公司治理权争夺的本质◈★◈：华润试图重建“一元化领导”体系◈★◈，而万科管理层坚持经营自主权◈★◈。

　　此后局势持续恶化◈★◈，华润与宝能形成事实性联盟◈★◈，两者合计持股近40%◈★◈，在2016年12月的股东大会上否决重组方案◈★◈。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月◈★◈，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁◈★◈。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量◈★◈，也反映出华润对房地产行业风险的预判◈★◈：通过高位套现实现国有资产增值◈★◈，同时规避后续行业下行周期风险◈★◈。

　　此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结◈★◈。它暴露了万科股权分散◈★◈、法人股权与管理权分离的治理缺陷大发app官网下载◈★◈！◈★◈，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限◈★◈。

　　这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题◈★◈：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾◈★◈。在市场化进程初期◈★◈，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择◈★◈，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱dafa大发体育◈★◈，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录◈★◈。

　　虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入西瓜公主◈★◈，或有隐忍策略）◈★◈，但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心◈★◈，元气大伤◈★◈，管理层的精力被大量消耗◈★◈，王石选择淡出万科管理层◈★◈，公司治理结构也发生了重大调整◈★◈，企业发展战略也受到了较大的干扰◈★◈。

　　“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机◈★◈，更是房地产行业发展的一个转折点◈★◈。它让人们看到了资本的力量◈★◈，也让房企们意识到◈★◈，在追求规模扩张的同时◈★◈，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善◈★◈。在“宝万之争”结束后◈★◈，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”◈★◈，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险◈★◈。

　　华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定◈★◈，更是央企战略聚焦的缩影◈★◈；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业◈★◈，为后续发展埋下新的变数◈★◈。

　　随着时间的推移◈★◈，房地产行业的发展环境发生了巨大变化◈★◈。从宏观政策层面来看◈★◈，国家对房地产行业的调控日益严格◈★◈，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则◈★◈。限购◈★◈、限贷◈★◈、限售等政策陆续出台◈★◈，以给过热的房地产市场降温◈★◈，让房子回归居住属性◈★◈。这些政策的出台◈★◈，对万科这样的大型房企来说◈★◈，无疑是巨大的挑战◈★◈。曾经自由驰骋的房地产市场◈★◈，如今被一道道政策围栏圈了起来◈★◈，房企的行动受到了诸多限制◈★◈。

　　2016年开始◈★◈，中央明确“房住不炒”定位◈★◈，2020年又推出“三道红线”政策◈★◈，对房地产企业融资予以精准调控◈★◈。2021年土地“两集中”政策推出◈★◈，削弱房企“招拍挂”操作空间◈★◈；同时◈★◈，城市化接近尾声◈★◈，人口红利衰退◈★◈。

　　到了2020年后◈★◈，恒大爆雷◈★◈，碧桂园深陷流动性危机◈★◈，反倒让人们意识到◈★◈，万科才是最早看到周期的那个清醒者◈★◈。

　　2018年9月28日◈★◈、29日◈★◈，万科在深圳举办秋季例会◈★◈，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目◈★◈。

　　当政策持续收紧◈★◈、市场持续下行◈★◈，当房住不炒从口号变成机制◈★◈，当民营房企的信用体系全面崩溃◈★◈，即便是万科◈★◈，也开始被拖入泥潭◈★◈。

　　三道红线规定◈★◈：剔除预收款后资产负债率不超70%◈★◈、净负债率不超100%◈★◈、现金短债比不低于1◈★◈。万科一直在“绿色档”行列◈★◈，但2022年后行业“白银时代”已过◈★◈，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”◈★◈，万科也在2024年开始触线年◈★◈，万科的销售规模首次停止增长◈★◈，全年销售为6278亿元◈★◈，同比下降10.85%◈★◈。2022年和2023年◈★◈，这个趋势更加明显◈★◈：2022年销售额为4170亿元◈★◈，同比下滑33.58%◈★◈；2023年销售额跌至3761亿元◈★◈，同比下降9.8%◈★◈。

　　与此同时◈★◈，利润也在塌缩◈★◈：2020年万科净利润为415亿元◈★◈，到了2023年◈★◈，仅为122亿元◈★◈，三年内下降70%◈★◈。净负债率虽仍保持在合理水平◈★◈，但毛利率◈★◈、ROE全面崩塌◈★◈。2024年则直接亏损495亿◈★◈。

　　对头部房企却形成了“剪刀差”◈★◈：债务融资渠道收窄◈★◈，行业黄金十年依赖的高杠杆◈★◈、高周转模式不复存在◈★◈。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向◈★◈，政府角色也从监管者转为风险化解者◈★◈，市场化的游戏规则发生反转◈★◈。可见◈★◈，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”◈★◈，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断◈★◈。这些信号的共同指向是◈★◈：

　　从市场需求角度分析◈★◈，我国城镇化进程逐渐进入中后期◈★◈，房地产市场的需求也发生了深刻变化◈★◈。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了◈★◈，消费者变得更加理性和挑剔◈★◈，对房子的品质◈★◈、配套设施◈★◈、物业服务等要求越来越高◈★◈。同时◈★◈，行业竞争格局也发生了改变◈★◈，越来越多的新兴房企崛起◈★◈，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略风机设备◈★◈，在市场中分得一杯羹◈★◈。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域◈★◈，进一步加剧了市场竞争的激烈程度◈★◈。

　　在这样的背景下◈★◈，万科虽依然保持了一定的竞争力◈★◈，但昔日的辉煌已难以复制◈★◈。甚至逐渐陷入困境◈★◈。2023年末◈★◈：负债1.1万亿◈★◈，净利润同比下降46%◈★◈；2024年◈★◈：评级被调降◈★◈，债券频临违约◈★◈；销售额增速放缓◈★◈，股价波动◈★◈，债务压力逐渐显现◈★◈。

　　（2021年9月正式美元债违约◈★◈，总负债2.44万亿元◈★◈，中国史上最大规模债务重组）◈★◈、融创违约（2022年5月美元债违约◈★◈，2023年完成境外债重组◈★◈，展期4-8年）◈★◈、花样年破产（2021年10月美元债违约◈★◈，2023年完成破产重整◈★◈，股权清零）◈★◈，碧桂园市值蒸发90%◈★◈。一夜之间◈★◈，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药◈★◈。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司◈★◈。但2023年◈★◈，它也传出偿债困难的消息◈★◈，股票连续暴跌◈★◈，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”◈★◈。

　　通风排烟设备◈★◈，◈★◈，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”◈★◈。新管理团队提出“一揽子方案”◈★◈：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）◈★◈、利用国家信用背书降低负债◈★◈、回归住宅主业并收缩多元业务◈★◈。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对◈★◈，更是一次治理模式的重构◈★◈：

　　市场化运营+国资信用的混合模式应运而生◈★◈。在此背景下◈★◈，万科建立“双领导班子”制◈★◈，一部分岗位由国资层面接管◈★◈，一部分保留职业经理◈★◈，使新老势力形成制衡过渡◈★◈。

　　这番人事地震虽然引发市场一片哗然◈★◈，但对于濒临冰点的万科而言◈★◈，却成为可能的“软着陆”救赎◈★◈：在市场机制失灵时◈★◈，国资注入成为必须选择◈★◈。正如市场资讯所言◈★◈，万科命运的变迁◈★◈，预示着房企未来进入“国资主导◈★◈、风险化解”并行的新格局◈★◈。郁亮的离开◈★◈，是一个时代的谢幕◈★◈。

　　他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人◈★◈，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人◈★◈，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管◈★◈。

　　郁亮依然在台上◈★◈，但话语权已非当年◈★◈。原本主导“事业合伙人”的他◈★◈，如今要扮演“危机应对者”的角色◈★◈。

　　dafa大发体育◈★◈。创始人王石◈★◈、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释◈★◈，新旧管理思维冲突不断◈★◈。郁亮曾高喊“活下去”◈★◈，但连他自己也未能“活”到最后◈★◈。他从“王石接班人”到“执行副总裁”◈★◈，职位名称的降级◈★◈，象征着职业经理人时代的终结◈★◈。在时代的巨轮下◈★◈，企业和个人都是历史的参与者和见证者◈★◈。王石的离去◈★◈，象征着一个时代的结束◈★◈；新管理层的上任◈★◈，又揭开了新的篇章◈★◈。正如有人所说◈★◈：

　　“时代的一粒沙◈★◈，落在个人头上◈★◈，就是一座山大发888黄金版手机app◈★◈，◈★◈。”万科的故事◈★◈，既是时代造就的辉煌◈★◈，也是个体在洪流中的挣扎◈★◈。应该值得一提的是◈★◈，万科作为行业龙头肩负社会责任◈★◈，“保交楼”压力巨大◈★◈：2024年万科如期交付了327个项目◈★◈、约18.2万套房源◈★◈，其中包括人才房◈★◈、回迁房和公租房等16.5万套◈★◈，对稳定社会预期而言意义重大◈★◈。

　　因此◈★◈，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度◈★◈：有的强调商业利益dafa大发体育◈★◈，有的强调社会稳定◈★◈，有的强调金融安全◈★◈。权力◈★◈、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞◈★◈，最终不得不在多方妥协中寻找生机dafa大发体育◈★◈。九◈★◈、“变成国企的万科”◈★◈，还叫万科吗？

　　当下的地产信心依旧脆弱◈★◈，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑◈★◈，依然有不同于那些纯民企所存在的意义◈★◈。对于纯民营的企业◈★◈，老板彻底躺平主动清盘的有◈★◈，老板耍无赖消债99%的有◈★◈。但是如果万科也走到那样的一天◈★◈，只能说是信用债市场的还不成熟◈★◈。高管团队的更迭◈★◈，是万科适应新环境◈★◈、寻求新突破的必然结果◈★◈。深圳国资的入驻◈★◈，带来了新的管理理念和发展战略dafa大发体育◈★◈，也为万科注入了新的活力◈★◈。然而◈★◈，这也标志着万科创始团队时代的正式结束◈★◈，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来◈★◈。

　　机制是什么？是事业合伙人制度◈★◈，是早于行业十年提出的“阳光文化”◈★◈，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家

　　这一转变◈★◈，从某种意义上来说◈★◈，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕◈★◈。但同时◈★◈，也为万科带来了新的机遇和可能◈★◈。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下◈★◈，国有资本的进入是必然选择◈★◈。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势◈★◈，在新的发展阶段中◈★◈，或许能够更好地适应政策环境的变化◈★◈，实现企业的平稳发展◈★◈。

　　当年万科是市场化改革的先锋◈★◈，是中国地产现代化制度的象征◈★◈。今天◈★◈，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台◈★◈。

　　从恒大到碧桂园◈★◈，从万科到金地◈★◈，民营房企的黄金时代已经结束◈★◈。过去靠高杠杆◈★◈、高周转◈★◈、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效◈★◈。现在◈★◈，融资看态度◈★◈、销售看运气◈★◈，真正能穿越周期的◈★◈，或许只有那些有国资兜底◈★◈、政策加持的主体◈★◈。

　　曾经的“白马股”◈★◈，终究难逃周期宿命◈★◈。万科仍有项目在卖◈★◈、房子在盖◈★◈，账上仍有现金◈★◈，但这不再能掩盖其成长性消失◈★◈、盈利能力衰退◈★◈、治理机制弱化的现实◈★◈。它不再是投资人眼中的“增长故事”◈★◈，而变成了“维稳样本”◈★◈。

　　纵观万科四十年的兴衰史◈★◈，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影◈★◈：伴随改革浪潮成长◈★◈，在黄金时代尽享红利◈★◈，却也在行业周期与政策转向中累积风险◈★◈。当外部巨变来临◈★◈，这家曾经标榜“市场化”的龙头企业◈★◈，不得不重新定义自己的基因和未来◈★◈。

　　如果说王石时期是万科的“创业时代”◈★◈，郁亮时期是“改革时代”◈★◈，那么从2025年开始◈★◈，它或许要进入“政企融合时代”◈★◈。

　　这不是好与坏的问题◈★◈，而是时代的选择◈★◈。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说◈★◈，这确实是一次意义深远的告别◈★◈。

　　万科的故事◈★◈，也许不再高歌猛进◈★◈，也不再拥有行业唯我独尊的气势◈★◈，但它为这个时代留下的◈★◈，不仅仅是楼盘与财务报表西瓜公主◈★◈，更是一套中国企业关于制度的尝试◈★◈、市场的尊重◈★◈、文化的构建◈★◈，探索“制度自律”的样本◈★◈。在浮躁喧嚣的年代◈★◈，它曾尝试“不靠运气靠制度◈★◈，不靠资本靠组织”◈★◈。这一追求◈★◈，在风暴之后◈★◈，更显稀有而珍贵◈★◈。

　　时代拂过万科◈★◈，如果还有下一次启程◈★◈，希望它能带着那束“光”——重新出发◈★◈。注◈★◈：本文数据及事件均引自万科公司历年公告◈★◈、国家统计局◈★◈、权威媒体报道等公开报道◈★◈，部分观点结合行业分析◈★◈，仅代表作者立场◈★◈。

　　【寻光计划】是棱镜洞察为读者策划的一档长期内容栏目◈★◈，我们以“讲好一家企业的故事”为方式◈★◈，选取具有代表性的上市公司样本◈★◈，用通俗语言讲清企业的命运转折◈★◈、战略抉择与时代关系◈★◈。我们相信◈★◈，每一家上市公司◈★◈，都藏着一束光◈★◈。它可能是时代之光西瓜公主◈★◈、投资之光◈★◈、专业之光西瓜公主◈★◈，也可能是人性与命运之光◈★◈。

　　第一季我们将以“自驾游”的方式◈★◈，从广东出发◈★◈，穿越全国31个省份◈★◈，每一站讲一个故事◈★◈，去寻找它们的“光”◈★◈。